Greenfield módszertan – lehet hatékony?
- Folyamatfejlesztes
- Apr 9, 2019
- 3 min read
A levélből kivett információk alapján ez az ún. Greenfield módszertan, amit volt szerencsém egy lakástakarékpénztárnál megismerni.
Az alapvető feltevése ennek a módszernek az, hogy teljesen a nulláról kell felépíteni egy folyamatot, mégpedig úgy, hogy teljes mértékben elvonatkoztatunk nemcsak a vállalati technikai/folyamati adottságoktól, hanem még az adott ország jogi és szabályozási környezetétől is. Egy német tanácsadó cég mutatta meg a technikát.
A munkát a menedzsment kezdi azzal, hogy a facilitátor (jelen esetben a német tanácsadó) segítségével meghatározzák a nagyon high level értékfolyamat főbb mérföldköveit teljesen újragondolva, elrugaszkodva a valóságtól, a megvalósíthatóságot figyelmen kívül hagyva. Megszületik az ún. Vízió.
Ezután kaptuk meg mi, folyamatfejlesztők a feladatot. Bontsuk le a víziót folyamatok/rendszerek szintjére, próbáljuk meg besorolni csoportokhoz a feladatokat, tehát dolgozzuk ki a megálmodott képet.
Kezdetben érthetetlenül álltunk a feladat előtt.
A top down (felülről lefelé történő) folyamatfejlesztésnek számos hátrányával találkoztunk, úgy, mint
😱 Az elfogadottsága látszólagos volt. Mivel a felsővezetéstől jött, ezért elfogadták, másrészről a felsővezetés nem rendelkezett azokkal az ismeretekkel, amiket szükségszerűen bele kellett volna építeni az elképzelésekbe, így szakmai szempontból erős ellenállást váltott ki, amit kérdésekkel próbáltak meg a munkatársak megbuktatni. Nehéz volt a két elképzelést közelíteni egymás felé és közös nevezőre hozni.
😱 A kidolgozás során számos jogi akadályba ütköztünk, amire a jogi szakterület adott be indítványt, de ez a procedúra legtöbb esetben nagyon hosszú folyamat, nagyon bürokratikus, ami nagyban hátráltatja a munka lebonyolítását.
😱 Emlékszem, számos kérdésbe botlottunk bele, amik –mivel vízióról lévén szó- nem voltak se átgondolva, se tisztázva, így kénytelenek voltunk feltételezésekbe bocsátkozni, ami alternatívákat hozott létre. Ezeket az alternatívákat mindegyikét ki kellett dolgozni azért, hogy a lehető legjobb megoldást találjuk ki “bit szinten”. Ez nemcsak a munka átfutási idejét hosszabbította meg, hanem a komfortzónából való kilépést is erőltette, ami nyilván nem kellemes sokszor.
😱 Az, hogy rendszerfüggetlenül találják ki magas szinten a folyamatot, amit aztán alá kell bontani folyamati szinten és rendszerhez kell fűzni nagy kockázatot rejt azért magában szerintem. Ha egy-egy rendszert fejleszteni kellene a vízió megvalósítása miatt, ami az előzetes vizsgálatok alapján esetleg nagyon drága lenne, megnövekedhetnek a peremrendszerek számai, ami csak még tagoltabbá tenné az áramlást. Megvalósul ezzel a vízió, de milyen áron? Mindig a teljes egészet kell nézni.
😱 Ha már a teljes egészet hoztam fel, azzal is számolni kell az alábontáskor (de igazából minden új folyamat kialakításkor), hogy más folyamatokra és szakterületekre ne gyakoroljunk negatív hatást az új folyamat egyes lépéseivel, tehát itt a vízió megalkotását követően még a folyamatkidolgozások előtt kell egy hatáselemzést készíteni, ami a kapcsolódó folyamatokat határozza meg. Ezen a ponton sajnos még nem lehet legtöbb esetben rendszereket meghatározni, mert high level általában még nem mondanak ki funkciókat, amiknek meg kellene rendszerben találni a helyüket.
A feladatnak voltak azért előnyei is:
😊 A víziót végül le tudtuk bontani folyamatok (és persze ehhez kapcsolódó szakterületek) szintjére és mivel a mérföldköveket nem tisztázták, ezért az IT feladata is kibővült arra, hogy melyik rendszerben szerepel/vagy fog szerepelni egy-egy funkció vagy workflow. Melyik rendszerben hatékony/olcsóbb lefejleszteni, megéri-e…stb. Legtöbb helyen az IT ezt a szabadságfaktort szeretné, hogy ő mondja meg a megvalósítást, hogy neki kelljen megoldással szolgálnia egy-egy igény esetén.
😊 A munka során rájöttem ám arra, hogy ezzel a módszerrel, a menedzsment erős bevonásával akarják elérni a felsővezetés teljes körű támogatottságát az új folyamat kialakításával kapcsolatban. Így akarják biztosítani a stratégia lebontását folyamati szinten és így gondolták kinyerni az olyan ötleteket, amikre senki nem mer gondolni, amik segítségével talán versenyelőnyre tehetnek szert.
😊 Ezzel a módszerrel tökéletesen egyértelműen biztosították, hogy a stratégiához kapcsolt legyen a folyamat kidolgozása, hiszen eleve abból határozták meg. Ezt a lépést gyakran kifelejtik a folyamatok kialakítása/fejlesztése során, de ezzel biztosítják, hogy ne maradjon ki ez a lépés.
Nem tudom, hogy a gyártásban alkalmazzák-e a módszert, vagy sem. A LEAN-nel összehozható-e ez a fajta megközelítés?
Sejtésem szerint inkább nem, mint igen, bár nem egyértelmű. A víziót ugyan a menedzsment találja ki, de a kidolgozásba végül is a munkatársak benne vannak, biztosított a felsővezetői támogatás is, de vajon az érték mentén határozták-e meg a big picture-t, kivitelezhető-e az áramlás biztosítása és a húzó erő, amik a LEAN alapelveiként szolgálnak?
Comments