Elérhető a 20-40%-os minőségjavulás - Nemes-Strömpel Zsombor válaszai
- Folyamatfejlesztes
- Aug 27, 2019
- 3 min read
Következő interjúalanyom Nemes-Strömpel Zsombor, aki az AAM Consulting tanácsadó cégnél tevékenykedik, mint Senior BPM és LEAN SIX SIGMA szakértő.
Egy közös munka során ismerhettem meg Zsombort, aki egyike volt azon tanácsadóknak, akik segítették a folyamatmenedzsment rendszer bevezetését egy lakástakarékpénztárnál. Komplex bevezetési stratégiát és egy project megvalósításán keresztül nagy mennyiségű tudásanyagot osztottak meg velünk.
Munkájuk precizitása, az alkalmazott eszközök és a csapat itt is nagyszerű eredményeket ért el!
Zsombor ezt megelőzően az Allianznál a Projektmenedzsment Iroda vezetője volt, miután az OTP romániai leányvállalatánál Business Process Management Igazgatói szerepkörét befejezte.
Mivel eddig összességében 17 évet dolgozott tanácsadóként, érdekelt, hogy milyen különbségeket látott tapasztalata során: a különböző méretű vállalatok ugyanazt a folyamatmenedzsment rendszert működtetik vagy ez függ valamilyen szinten a vállalati életciklustól is? Milyen szolgáltatásokat kérnek kis- és középvállalatok és milyeneket a multinacionális cégek? Lehet fő csapásvonalakat meghatározni, vagy teljesen vegyes ilyen szempontból az ügyfél igénye?
Termelő vs Szolgáltató szektor
A folyamatmenedzsment vállalatok általi “értelmezése” függ az adott cég típusától is. Míg a termelő vállalatok már jóval előrébb tartanak, és a termékeik jellege miatt rá is vannak kényszerítve a kifogástalan minőségre, a szolgáltatási szektorban arányaiban még mindig kevés cég, legyen szó akár komoly, nemzetközi tulajdonosi háttérrel bíró nagyvállalatról is, alkalmazza tudatosan a folyamatmenedzsment, folyamatfejlesztés elemeit, technikáit, aknázza ki annak előnyeit.
Belső szakértői csapat szigetszerű működése
Ugyanakkor, számos nagyvállalat komoly belső szakértői csapatot hozott létre az elmúlt egy évtizedben, Lean képzésekben részesítette a munkatársait. Akad olyan cég, amely az informatikai fejlesztések, specifikációk elkészítésének támogatására épített ki folyamatmenedzsmentet, de a legtöbb vállalatnál még szigetszerűek a folyamatfejlesztési, folyamatszervezési kezdeményezések.
A legfőbb hiányosság, hogy a folyamatmenedzsment nem minden esetben épül be a vezetői döntéshozatali eljárásokba, nem válik részévé a BAU működésnek, így a folyamatszervezés gyakran a levegőben lóg, vagy csak termék-, vagy informatikai projektek kapcsán “kerül elő”.
Az infrastruktúra tudja mérni a folyamatokat? Be vannak egyáltalán azonosítva a folyamatok?
Másik jellemző gond, hogy még mindig kevés vállalat van felkészülve informatikai infrastruktúra szempontjából a folyamatteljesítmény egzakt mérésére, így pedig, valós adatok nélkül nehéz “eladni” szervezeten belül annak fontosságát, illetve elfogadtatni azt, hogy adott folyamat, eljárás javításra, fejlesztésre szorul. Jóllehet, ez már a jéghegy csúcsa lenne, miközben gyakran még olyan problémákkal küzdenek a cégek, hogy nem ismerik – nem azonosították - a folyamataikat, és az egyes folyamatokon belül a tevékenységek és felelősségek elhatárolása sem egyértelmű, amely gyakran vezet együttműködési, kommunikációs problémákhoz az egyes folyamatok lefutása, azaz szolgáltatások előállítása kapcsán.
Mégis mire használják akkor a folyamatmenedzsmentet?
Fentiekhez illeszkedően az ügyfelek jellemzően szervezeti hatékonyság növeléséhez, informatikai rendszer fejlesztéséhez, bevezetéséhez kapcsolódó folyamatszervezési, működésfejlesztési feladatokkal bíznak meg bennünket, de a Lean Six Sigma módszertan szerinti folyamatfejlesztés is jellemző megoldás.
Mi folyik a piacon jelenleg?
Az a tapasztalatom, hogy az ügyfelek ritkán áldoznak a minőségfejlesztés teljes életciklusára, márpedig hosszútávú koncepció nélkül nehéz szemlélet-, és kultúraváltást, áttörést elérni, továbbra is fennmarad a silószerű, azaz szervezeti egységekben történő gondolkodás.
Egy ilyen teljes életciklus legalább
- középtávú minőségfejlesztési stratégia kialakítását,
- annak operatív működésre való leképezését,
- a kulcsfolyamatok, leginkább, vagy első körben fejlesztendő működési területek priorizálását,
- a kiválasztott első körös folyamatok/területek elemzését,
- fejlesztési megoldások megfogalmazását,
- a fejlesztések napi működésbe történő bevezetését,
- majd az elért eredmények visszamérését jelenti…
- és persze, az optimalizálásokat követően a folyamatok állandó követését, monitorozását,
- szükség esetén újbóli fejlesztését…
Ebből a láncolatból az ügyféligények esetében a hosszútávú elképzelés, minőségirányítási stratégia hiányzik, mint ahogy költség megfontolásból, vagy azért, mert úgy gondolják, ezt már “házon belül” meg tudják oldani, a fejlesztések bevezetésének, implementálásának támogatását sem mindig igénylik, nem is beszélve a fejlesztések sikerességének visszaméréséről.
20-40%-os minőségjavulást lehetne elérni
Pedig a fent említett módszertanok segítségével már rövidtávon is legalább 20-40%-kal lehet javítani egyes folyamatok, azaz végsősoron a szolgáltatások minőségét, hatékonyságát, ill. csökkenteni a ráfordításokat még a szolgáltató cégeknél is, nem beszélve a “belső ügyfelek”, azaz a munkatársak elégedettségének, motivációjának növeléséről. A visszamérés, folyamatos monitoring és fejlesztés pedig az elért eredmények tartóssá tételét biztosítja. Tudatos folyamatmenedzsment területén jellemzően a pénzintézetek, a telekommunikációs szektor vállalatai, és részben a gyógyszeripari, ill. az energetikai cégek az élenjáró szervezetek.
Comentarios