BPR ellenes mozgalom – a BPR együtt jár a létszámleépítéssel?
- Folyamatfejlesztes
- Mar 4, 2019
- 2 min read
A könyv (Lean szemlélet- James P. Womack- Daniel T. Jones) körülbelül negyvenedik oldalán már kiderül az olvasónak, hogy az iromány erősen BPR (Business Process Reengineering) ellenes.
A legújabb divathóborttal azonosított módszertan a folyamatok újjászervezésével úgy foglalkozik, hogy csak részlegekben és nem értékteremtő folyamatokban gondolkodik, valamint csak a költségcsökkentést szeretné elérni - a könyv szerint.
A költségcsökkentést pedig a lehető leggyorsabban képzelik el: legtöbb esetben, létszámleépítés formájában.
Ezzel bevillant azért egy emlék…
Miután megkaptuk a BPR képzésünket, hozzám került az a projekt, ahol X%-kal kellett csökkenteni az Y csoport kapacitását. Mindezt alkalmazottként, beosztottként! Emlékszem, ekkortájt dobtam le, minden különösebb erőfeszítés nélkül kb. 15 kilót és kezdtem nézelődni másik állás után a piacon.
😣El lehet képzelni, milyen volt a hangulat a vállalatnál, a munkatársaknak, akikkel együtt kellett dolgozni – mert egy folyamatfejlesztés mindig csapatmunka! Hogy mennyire féltek az emberek!
😣El lehet képzelni, mennyire maradt titokban a folyamatfejlesztés kitűzött célja!
Ilyenkor nem lehet azt mondani, hogy nem vállalom a feladatot, mert beosztottként ilyet nem mondhat az ember. Meg lehet próbálni arról meggyőzni magát, hogy ha ő nem, hát megcsinálja a projektet más. Vezetőként legalább megpróbálhat kilobbizni valamilyen köztes megoldást, felkínálni olyan célt, módszereket vagy konkrét projektet konkrét céllal, amivel teljesíthetők a kívánt eredmények, de másmilyen formában. Akár anyagköltségben és nem bérköltségben.
Igen ám, de ennél a cégnél nem a költség volt a cél, nem a költség csökkentését szerették volna, hanem a hatékonyságot akarták növelni!
A hatékonyság növelését szerintem 5 emberből 4-en biztosan másképp, eltérő mérőszámban tudnák kifejezni.
Adott munkahelyen viszont a hatékonyságot az egy főre eső szerződések számában határozták meg PONT. 😲 Az már tényleg abszurdnak tűnt, hogy szinte bármilyen áron. Azóta sem találtam erre logikus magyarázatot.😱
Arra a kérdésre, hogy a szerződésekkel konkrétan nem foglalkozó, támogató funkciót betöltő (mondjuk úgy, hogy második mudaként😁 tevékenykedő) részlegek, alkalmazottak miért számolódnak bele ebbe a mutatószámba, az volt a válasz: mert a benchmark adatoknál is beleszámolták.
Tehát a hatékonyságot nem saját magunkhoz képest akartuk elérni, hanem mindenki máshoz képest egy olyan mutatószámhoz viszonyítva, amihez hasonlót a publikus beszámolókból is bármikor kialakíthatunk és ami totálisan figyelmen kívül hagy minden más körülményt, értéket.
Enyhén szólva sem szerettem a feladatot.🤢 Megcsináltuk a projektet a projekttagokkal, iszonyú feszültségekben, amit tudni kellett kezelni. Hoztuk a kiírt célértékeket is.
Végül azért maradtam a munkahelyen (később jöttem el), mert a kapacitáscsökkenést igazából létszámstoppal érték el(!!!). Tehát a növekvő szerződések mellett nem vehettek fel több embert a részlegre, így érték el azt a “hatékonyságnövekedést”, amit az egy főre eső szerződésszám értéke fejezett ki.
Kicsit megdöbbentem, hogy ez most komoly volt-e?
Hogy ezt tényleg miért kellett így?
Miért nem a LEAN filozófiával érjük el ezt, ami amúgyis hozná ezt a fajta hatékonyságnövekedést is?
Az az elv alapján, hogy egyre kevesebből egyre többet érjünk el, így lehetett volna eleve a szerződések növekedésére helyezni a hangsúlyt és én sem, a többi munkatárs sem akadt volna totálisan ki a projekten.
Ezek után vezettük be az innovációs menedzsmentet, ahol minden adott témára beadhattak a munkatársak újító ötleteket, ja, mert a csattanó le is maradt: amúgy elvileg LEAN szervezetnek gondolták magukat, de szerencsére nem hangoztatták nagyon hangosan.
Comments