A jól kiválasztott folyamat, ha nem is aranyat, de milliókat ér!
- Folyamatfejlesztes
- May 28, 2019
- 2 min read
Az interjúknak egy rövid időre búcsút intve egy folyamatkiválasztási aspektust szeretnék bemutatni.
A szolgáltató szektorban tevékenykedő nagy cégek életében folyamatosan jelen vannak a projektek. A projektszervezetbe tagozódó folyamatfejlesztő biztosítja a projektben a folyamatok optimálisabb működését, kapcsolódási pontok vizsgálatát, azaz a teljességet, a folyamatra vonatkozó mérőszámok előzetes és utólagos visszamérését, amivel a folyamat hatékonyságnövekedését képesek kimutatni.
Ez azonban a folyamatfejlesztésnek csak az egyik oldala.
A másik oldal a BAU (business as usual). Tehát a normál napi munkamenet az a színtér, ahol a folyamatfejlesztés még sokat hozhat a konyhára!
A projekten kívüli életben hogyan válasszuk ki azt a folyamatot, amit érdemes fejleszteni?
Több posztom szól arról, hogy általában hogyan azonosítják be a fejlesztendő folyamatot. A gyakorlatban általában azokra a folyamatokra esik a választás:
🎯 Amelyekkel baj van (ügyfélpanasz, jogszabályba ütközés, szoftver bevezetés utáni hibák/hiányosságok miatt),
🎯 Amelyeknek nagy a feldolgozási ideje,
🎯 Amelyek fájnak (a benne dolgozóknak, feletteseknek, felsővezetőknek bonyodalmat okoznak)…stb.
Ezek a megközelítések viszont mindig tűzoltásként funkcionálnak.
Ha valóban kimutatható, a beszámolóban is konkrétan megjelenő (!!!) eredményeket szeretnénk, akkor másképp kell kiválasztanunk azt/ azokat a folyamatokat, amiket/amelyeket optimalizálunk.
Az éves beszámoló jelenthet egy tökéletes alapot. Ezen belül az Anyagjellegű ráfordításokat, avagy az Egyéb Adminisztratív Ráfordításokat, Egyéb Általános Költségeket vetném górcső alá. Itt is van mit keresni! Most csak két ismert bank adatait vizsgáltam meg a tendencia miatt:
Megfigyelhető, hogy mind a Személy jellegű ráfordítások, mint az Egyéb általános költségek értéke nőtt egyik évről a másikra.
Ezek az összegek persze “elenyészőek” a többi tételhez képest, mégis néhány milliót biztosan lehet hozni vagy az általános költségekhez kapcsolódó folyamatok fejlesztésével, vagy a személyi jellegű ráfordítások növekedésének csökkentésével.
Fontos, hogy a személy jellegű ráfordítások növekedésének csökkentése ne elbocsájtások révén valósuljon meg, hanem a folyamatok fejlesztése révén!
Nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy ezek az értékek előző évhez viszonyítva nőttek, ezért, ha azonos szinten marad a folyamatfejlesztések révén, azt is hatékonyságnövekedésként kell értelmezni.
Az általános költségeket az UniCredit kicsit jobban részletezte, ami közelebb vihet minket a megoldáshoz:
Meg kell vizsgálni, hogy az ezekbe a kategóriákba könyvelt számlák honnan származnak. Bizonyára kimutatható, hogy egy nagyobb rész melyik szakterület, melyik folyamatának (vég)terméke. A költség kategóriákból is valamennyire ki lehet indulni.
Az UniCredit esetében az Adók, Felügyeleti és Tagsági díjak teszik ki a működési költségek túlnyomó részét. Ha itt nem találunk fejlesztési potenciált, ott vannak a Számítástechnikai költségek, az Anyag és eszközfelhasználás valamint az Egyéb adminisztratív költségek is! A 42.460 millió Ft-ból már 9.045 millió Ft belekerült a scope-ba!
Vajon hány százalékkal lehetne csökkenteni ezt a számot a folyamatfejlesztéssel?
A konkrét folyamatokat meghatározva a folyamatfejlesztést úgy szükséges elvégezni, hogy a fejlesztés célja ezen számlák mennyisége és a rajta szereplő összegek csökkentése legyen. Ez BPR módszer, de ha LEAN eszközökkel optimalizáljuk ezeket a folyamatokat akkoris elérhető a hatékonyságnövekedés és kimutatható lesz az eredmény.
Ez a fajta folyamatkiválasztás szerinti fejlesztés biztosan megjelenne a beszámolókban, ha a költségcsökkentés lenne a valódi cél.
Comments