A gyártás koppintása elsülhet jól?
- Folyamatfejlesztes
- Mar 14, 2019
- 2 min read
Kicsit visszatérve a könyv eddig elolvasott tartalmára: egyet tudok érteni azzal, hogy a folyamatfejlesztés hatékony működéséhez valóban szükség van egy nagyon erős alapra! Olyan elvekre és célokra, amiért létrehozták a folyamatfejlesztési csapatot.
Ezt az alapot a könyv a LEAN kultúrában látja, amit egyre inkább úgy gondolok, hogy a gyártásban, ipari termelésben valahogyan könnyebben fel lehet építeni, mint a szolgáltató szektorban. Nem véletlen az sem, hogy a konferenciákon, vagy a szakirodalmak is főleg ebből az ágazatból mutatnak fel sikersztorikat.
Ezzel szemben az eddigi megfigyelésem az, hogy a szolgáltató szektor képviselői megpróbálják a gyártó szektorban alkalmazottakat, az ipari termelésben szerzett tapasztalatokat valamilyen formában adaptálni a saját vállalatukba, amit vagy sikerül, vagy nem.
Mentségükre szolgáljon, hogy nehezebb és gyorsabban változó gazdasági környezetben működnek, amihez igazodniuk kell. Egyre fokozódik a verseny, elvárás lett mára a digitalizáció bevezetése.
A szomorú az, hogy még mindig kevesen kíváncsiak az ügyfél hangjára (VOC- voice of customer), avagy az ÉRTÉK meghatározására. Pedig innen indul minden LEAN munka. Egyszerűen „nincs kapacitás” arra, hogy az értékesítést az ügyfél húzó ereje határozza meg. Nehéz módszert találni arra, hogy kinyerjék azt, hogy az ügyfél valójában mit is akar legtöbb esetben.
Szóval, ha a kifogásokra szánt ötletbörzét arra a témára irányítanánk hogy, hogyan lehetne mégiscsak az ÉRTÉKet meghatározni, máris sokkal előrébb lennénk. :-)
Vannak ellenpéldák szerencsére, akik mindig húzó erők lehetnek nemcsak a folyamatfejlesztés témájában, hanem a működésében is: a K&H Bank a pénzügyi területen igenis megcsinálta azt, hogy a termékcsoport (ami az értékláncban dolgozó szakterületek képviselőit foglalta magában) az ügyfeleivel együtt ült le és dolgozta ki az ÉRTÉK definícióit, jegyezte fel azokat a terméktulajdonságokat, amiért az ügyfél hajlandó fizetni. Ez egy kiváló kezdeményezés!
Ezzel ellentétben egy francia nemzetközi kiskereskedelmi csoport (piros madár logóval) a folyamatfejlesztést másképpen képzelte el. Egy pénztáros munkatárs mesélte, hogy meghatározták neki, hogyan kell ülnie a pénztárnál, hogy neki kényelmes legyen. Kipróbálta, nem kényelmes. Szeret mozgolódni, a helyzetét változtatni, de “előírják”, hogy mindkét talpának lent kell lennie a földön, mert így ergonómiailag indokolt, és mint ilyen növeli a hatékonyságát a munkatársnak, kevésbé fog elfáradni.
Tény, hogy a LEAN vállalati kultúrát nagyon könnyen félre lehet érteni gondolom a gyártásban is, de ha a szolgáltató szektorra próbáljuk meg átfordítani még nagyobb az „elcsúszás” kockázata.
Én megkockáztatnék egy olyan magánvéleményt is, hogy nem feltétlenül kell csak LEAN vállalatban gondolkodni a szolgáltató szektorban. Lehetne egy nagyon erős alapokkal (amik akár a LEAN alapelveit is jelentheti) olyan folyamatmenedzsment rendszert kiépíteni, ami rugalmasabb kicsit, többféle megközelítést enged használni.
Még mindig kutatom azt, hogy kitér-e a könyv arra, hogy melyik szervezeti egységen belül működik leghatékonyabban a folyamatfejlesztés a szolgáltató szektorban. Mert ez is nagyon számít.
Comentarios